जीवन चक्र

प्रशासकको जीवनचक्र- गोपी मैनाली

धेरैजसो कर्मचारी ‘बिचरा’ छन्

इकागज | जेठ ३१, २०७८

गोपी मैनाली, चार दशक लामो कर्मचारीतन्त्रको जीवनबाट भोलिदेखि बाहिरिँदैछन् । उनी पाँच वर्षे सचिव कार्यकालमा ९ ठाउँमा सरुवामा परेपछि चर्चामा पनि आए । उनी भन्छन्, ‘कर्मचारीतन्त्रको मनोबल निकै गिरेको छ । सबैतिरबाट दपेटिएको अवस्था छ । चारैतिर आलोचित छ । गिरेको मनोबल उठाउन ढिला भए राज्य सञ्चालनमा ओज रहँदैन ।’ उनले देखेको, भोगेको कर्मचारीतन्त्र र शासनतन्त्रका सवालमा इकागजले गरेको कुराकानी :

तपाईंले सरकारी सेवामा कति समय बिताउनु भयो ? 
सरकारी सेवामा प्रवेश गर्न चाहिने उमेर पूरा हुनेबित्तिकै लोकसेवाको परीक्षा दिए । म २०३८ फागुन १९ गतेदेखि अनिवार्य अवकाशको दिनसम्म ३९ वर्ष ८ महिना १९ दिन निजामती सेवामा बिताए । 

कुन पदबाट कहिले प्रवेश गर्नुभएको थियो ?
सानो तहबाट जागिरमा प्रवेश गरेर सचिवसम्म पुग्‍ने थोरैमा सायद म पनि पर्छु । २०३८ मा  निजामती सेवामा मुखिया, खरिदार, विद्युत् कर्पोरेसनमा र दुग्ध विकास संस्थानमा सहायक पदका लागि आवेदन माग भएको थियो, सबैमा आवेदन गरी परीक्षा दिएँ, सबैमा पास गरेँ । नियुक्ति चाहिँ खरिदारमा लिए र गोश्वारा हुलाकबाट जागिर सुरु गरेँ ।  

सचिव भएपछि कति ठाउँमा सरुवा हुनुभयो ?
म २०७३ भदौ २ मा विशिष्ट श्रेणीमा बढुवा भएको हुँ । पहिलो पोस्टिङ पश्चिमाञ्चल क्षेत्रीय प्रशासन कार्यालय पोखरामा भयो । एक महिनापछि मेरो सरुवा निर्वाचन आयोगमा भयो । त्यहाँ नौ महिना रहेपछि २०७४ असार ८ मा प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद्को कार्यालयमा अतिरिक्त समूहमा पुगेँ । करिव तीन महिनापछि २०७४ भाद्र १५ मा सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयको सचिवको चिठी बुझेँ । चार महिनापछि कृषि, भूमि व्यवस्था तथा सहकारी मन्त्रालयको सचिवमा जिम्मेवारीमा पुगेँ । त्यसपछि भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारण मन्त्रालयमा पठाइयो । जहाँ धेरैको आँखा नपर्ने भएपछि एक वर्षभन्दा बढी काम गर्न पाएँ । २०७६ भदौ २ मा अर्थ मन्त्रालयअन्तर्गत महालेखा नियन्त्रकमा सरुवा भयो । १३ महिनापछि २०७७ भाद्र २९ मा शिक्षा, विज्ञान तथा प्रविधि मन्त्रालयमा सरुवा भयो । करिव ५ महिनापछि २०७७ माघ २९ मा उपराष्ट्रपतिको कार्यालयमा सरुवा भयो । मैले पाँच वर्र्षे सचिव कार्यकालमा ९ ठाउँमा काम गरेँ ।

सचिव हुनुभन्दा अघिको भोगाइ कस्तो रह्‍यो ?
म नायव सुव्बामा हवाई विभागअन्तर्गत भीभीआइपी लाउन्जमा काममा थिएँ । नेपालमा पहिलो सार्क सम्मेलन हुँदैथियो । तत्कालीन पर्यटन राज्यमन्त्रीको दुव्र्यवहार सहन सकिनँ । मैले राजीनामा दिएँ । जसको पीडा र छुट्टै कथा छ । मैले फेरि २०४५ असार २२ मा शाखा अधिकृतमा जाँच दिए, पास भएपछि डोल्पा जिल्ला पञ्चायत सचिवालय, सिन्धुपाल्चोक जिल्ला विकास समिति, जनकपुर, धरान, राजविराज र धुलिखेल नगरपालिकामा सरुवा भयो । २०५३ मा उपसचिव पास भएपछि रक्षा लेखा नियन्त्रक कार्यालय, शिक्षा मन्त्रालय, राजस्व प्रशासन तालिम केन्द्र र लोकसेवा आयोगमा काम गरेँ । २०६५ मा सहसचिव पास गरेपछि राष्ट्रिय योजना आयोगको सचिवालयमा पूर्वाधार विकास महाशाखा प्रमुखको जिम्मेवारीमा आठ वर्षसम्म कार्यरत रहेँ । मेरो कतै सरुवा भएन । किनभने त्यो थलो कसैका निम्ति आकर्षणयुक्त थिएन । म सरुवा माग्दै कतै गइनँ । कसैको चासोमा नपरेको हुँदा एकै ठाउँमा रहने अवसर मिल्यो । सचिवमा बढुवा हुनुअघि ९ स्थानमा सरुवा भयो भन्‍नुपर्छ । सचिव हुँदा नौ र त्यसअघि नौ गरी १८ वर्ष सरकारी निकायमा काम गरेँ ।

सरुवा गरिँदा तपाईंलाई सम्बन्धित निकायबारे सोधखोज भयो कि भएन ?
हामीकहाँ त्यस्तो चलन छ र ? मलाई त्यसरी सोधिएको अनुभव छैन । एकैचोटि सरुवा पत्र मात्र हात पथ्र्यो । अनौठो चाहिँ एक पटक भयो, सहसचिव पोस्टिङ हुँदा सामान्य प्रशासनमन्त्री पम्फा भुसालले मेरो बायोडाटा हेरेपछि सोध्नुभएको थियो, ‘तपाईंको चाहना कहाँ छ ?’ त्यसरी सोधिएपछि मेरो रुचि र ज्ञानको स्थानमा पदस्थापन हुन्छ कि भन्‍ने सोचेको थिएँ । त्यसरी सोधेपछि केही खुसी पनि लाग्यो र केही मन्त्रालयको नाम दिएँ । त्यतिखेर ५३ सहसचिव रिक्त थिए, तर मैले नरोजेको स्थान योजना आयोग पठाइयो ।  

भनेपछि तपाईंले अनुभव/ज्ञानअनुरूपको निकाय कहिलै पाउनु भएन ?
यति लामो अवधिमा योग्यता र अनुभवका आधारमा काम गर्ने मौका पाइनँ । बरु मेरो मनले जहाँ सरुवा नभए हुन्थ्यो भन्‍ने सोच्थेँ । त्यहीँ सरुवा हुन्थ्यो । तर जहाँजहाँ सरुवा भएँ, सङ्गठनको परिपाटी, संस्थात्मक सम्झना र व्यक्तिगत प्रयासमा जानकारी लिदैँ काम गरेँ । मेरो दक्षता, योग्यता र अनुभव भएको स्थानमा काम गर्न पाएको भए राष्ट्रसेवामा अरु योगदान गर्नसक्थें होला जस्तो लाग्छ । म अर्थशास्त्रको विद्यार्थी, जापानबाट अन्तर्राष्ट्रिय कर र नेदरल्यान्डस्बाट वित्तीय व्यवस्थापनमा डिप्लोमा गरेँ । अर्थशास्त्रपछि वित्त व्यवस्थापन र विकास प्रशासनमा स्नातकोत्तर गरेँ, बीएल र बीबीए पनि गरेँ, अन्तर्राष्ट्रिय मुद्रा कोषबाट फाइनान्सियल प्लानिङ् एन्ड प्रोग्रामिङ्मा तालिम गरे, तालिम भने पनि यो व्यावहारिक अभ्यास थियो, युनेस्को/आइआइइपीबाट बजेट योजनामा कार्यमूलक तालिम लिएँ, चीन र कोरियाबाट आर्थिक विषयमा तालीम लिएँ, ओइसिडीबाट ट्रान्सफर प्राइसिङ् र ट्याक्स ट्रिटिजको तालिम लिएँ । कर, विकास सहायता र जलवायु वित्तमा एक दर्जनजति अन्तराष्ट्रिय सेमिनारमा भाग लिएँ । यस अर्थमा मेरो उपयोग स्रोत परिचालन र विनियोजन गर्ने निकायमा हुनुपर्ने थियो । त्यसो भएन ।  

सचिव भएपछि तपाईंले चाहिँ के गर्नुभयो ? कर्मचारी सरुवा पुरानै खटन-पटनअनुरूप गर्नुभयो कि केही परिवर्तन पनि गर्नुभयो ? 
सरुवामा देखिएका बेथिति हटाउनुपर्छ, विसङ्गति आउन दिनुहुन्‍न भन्‍ने सोच थियो, त्यसअनुरूप केही परिवर्तन गरेँ । परिवर्तनका लागि स्वयम् आफू परिवर्तन हुने सोच र नैतिक साहस चाहिन्छ भन्‍ने लाग्थ्यो । म सचिव भएपछि अनुभव, निश्चित आधार र पिआइएस हेरेर सरुवा गर्ने प्रणाली बसाएँ । सरुवा बस्तुगत क्राइटेरियामा आधारित भएन भने दबाब, प्रभाव र अनुरोधहरू धेरै आउने, सरुवा हुनेको पनि गुनासो रहने र संस्थाले केही नपाउने स्थिति रहन्छ भन्‍ने लागेको थियो । आफू सचिव भएपछि सरुवामा प्रणाली बसाउँछु भन्‍ने दृढता लिएँ । सरुवाको पनि साइकल हुन्छ भन्‍ने लाग्यो । जहिलेपायो सरुवा गर्नु हुँदैन भन्‍ने लाग्यो ।

राति १२.०५ मा डा. गोविन्द केसी र मबीच सम्झौता भयो, रात १ बजेतिर निवास पुगेँ । खुसीले निद्रा पनि परेन ।

धेरै सरुवा हुने महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा गएपछि सरुवाको क्राइटेरिया बनाएँ, अर्थमन्त्रीलाई पनि देखाएँ, ‘गो अहेड’ भन्‍नु भयो । कर्मचारी सङ्गठनका साथीहरूको चाख सरुवामा नै हुने, लामो सूची बोकेर आउने, उहाँहरूलाई सम्झाएँ र कतिपय अपशब्दमा उत्रिनु भयो, हात हाल्नु भएन, आइपी क्यामेरा जडान भएकाले पनि मुख मात्र चलाएका होलान् । नेताहरूका सिफारिसका विषयमा पनि शिष्टतापूर्वक सम्झाएँ । कुनै दबाब मानिनँ । क्राइटेरियाका आधारमा गरेँ । प्रशासनमा रहने अभिलेख (पीआइएस), हेरेर अघिल्ला सरुवाहरू कहाँकहाँ भएथ्यो, त्यो विवरण बनाएँ । यस अवस्थामा सरुवा धेरै हदमा अनुमानयोग्य भयो । सरुवा गरेर तत्काल वेबसाइटमा राख्‍ने र जस्तोसुकै दबाब आए पनि परिवर्तन नगर्ने नीति लिएँ । एकाध बाहेक सबैजना खुसी भए । मलाई अपशब्द गर्नेहरू पनि निष्पक्ष भएकोमा बेखुसी हुनु भएन होला । सबैभन्दा असजिलो आफ्नै कार्यालयभित्रका साथीहरूको ‘सरुवा-नेक्सस’ देखेँ, उनीहरू आस्था, आग्रह र अरु कुन्‍नी के के आधारमा सरुवा गर्न रुचाउने रहेछन् । निश्चित ठाउँहरूमा एकै प्रकारका साथीहरूको ओहोरदोहोर रोटेसन हुँदो रहेछ । 

पहिला उनीहरूलाई सम्झाएँ । उनीहरूबाटै सरुवा सुरु गरेँ । एक वर्षभन्दा बढी सरुवा गर्ने शाखामा नराख्‍ने नीति लिएँ । १३ महिनामा दुईपटक गरी १३ सयजति सरुवा गरेँ । केही व्यक्तिले त भनसुन नै नगरी मेरो त्यस कार्यालयमा कसरी सरुवा भयो, होइन होला भनेर आश्चर्य मानेको थाहा पाएँ । बीस-पच्चिस वर्ष एकै कार्यालयमा बसेकालाई सरुवा गर्ने साहस गरेँ । न्याय गरेछु भन्‍ने लाग्यो । यसले अरु काम गर्न आन्तरिक प्रेरणा मिल्यो । यस अघिका सरुवामा प्रहरीसमेत परिचालन हुन्थ्यो, महालेखा नियन्त्रकमाथि हातपात हुन्थ्यो । टेबलका सिसा फुटेका थिए रे । तर मैले वस्तुगत क्राइटेरिया पनि बनाएँ । साथीहरूको सम्मति पनि लिएँ र दबाब/प्रभाव नमान्‍ने सन्देश पनि दिएँ ।

तपाईंले पनि सरुवामा कर्मचारीतन्त्रकै धम्की खेप्‍नुपर्‍यो ?
एउटा कुरा चाहिँ के आश्चर्य लाग्यो भने कर्मचारीहरू सरुवाका लागि भनसुन गर्न कहाँसम्म पुग्‍न सक्नुहुँदो रहेछ, त्यति मिहिनेत काम र ‘क्यारिअर’मा लगाए उहाँहरूको वृत्ति कति ओजिलो हुने थियो ? यो सबै म जस्तै साथीहरूले संस्थागत गरेको बेथितिले भएको हो । महालेखा नियन्त्रक कार्यालयमा जस्तै प्रयास भूमि व्यवस्थामा गरेँ, शारीरिक आक्रमणसम्मका धम्की सहनु पर्‍यो । नापी, भूमिसुधार र मालपोतको सरुवा सञ्जाल दरिलो भैसकेको रहेछ । सहकारीमा त्यति असजिलो भएन । सबै धम्की र चुनौती सहेँ र सरुवा गरेँ । तर कतिपय सरुवामा मन्त्री, उहाँहरूको निजी सचिवालयमार्फत उल्टाउने प्रयास भए । आश्चर्यको कुरा के भने जहाँ सेवाग्राहीको धेरै गुनासो छ, निगरानी राख्‍नुपर्ने जरुरी छ, त्यहीँ उनीहरूलाई राख्‍न, उनीहरूजस्तालाई राख्‍न धेरैतिरबाट प्रयास हुँदो रहेछ । तर सेवा शुद्धीकरण र प्रणाली बसाउन पनि सरुवा व्यवस्थित गर्नु नै थियो । शिक्षा, विज्ञान तथा प्रविधि मन्त्रालयमा प्रणाली बसाउँदै थिएँ, धेरै काम गर्न समयले दिएन । आफ्नै सरुवा भयो ।

जागिर अवकाश पाउँदै गर्दा
सरकारी सेवाबाट बाहिरिँदै गर्दा आफ्नै कामबाट कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ?
हो म आजदेखि झण्डै चारदशक आबद्ध रहेको निजामती सेवाबाट बिदा हुँदै छु । यो एक जुग, आधा जीवन नै हो । यसबीच मैले हिमालदेखि तराईसम्म र अग्रपंक्तिका कार्यालयदेखि नीति तहसम्म काम गर्ने अवसर पाएँ । नेपालीको जीवनशैली बुझ्ने र सुखदुःखको अनुभूत गर्ने मौका पाएँ । भूगोलको जटिलता र सहजतासँग परिचित हुन पाएँ । जसले काम गर्दा होस् वा नीति/कार्यक्रम बनाउँदा, सर्वसाधारणलाई केन्द्रविन्दुमा राख्‍न सिकाएको छ । प्रशासनलाई अनुभूत तहमा पुर्‍याउन सिकाएको छ । सेवाग्राहीको माया पाएको छु । यस अर्थमा आफ्‍नो कामबाट सन्तुष्ट नै छु । आत्माले स्वीकृति नदिएको काम गरेको छैन । त्यसबाट पनि सन्तुष्ट छु । यतिखेरको अवस्थामा ‘इजी एक्जिट’ पनि ठूलो कुरा हो ।  

बढी सन्तुष्टि केमा मिल्यो ?
शिक्षा सचिवमा हाजिर हुनासाथ मलाई चिकित्सा शिक्षा अभियन्ता डा. गोविन्द केसीसँग वार्ता गर्ने जिम्मेवारी दिइयो । दिनरात लगातार वार्तापछि यसको समाधान गर्न सक्दा अति नै खुसी भएँ । त्यो काम पूरा नभएको भए मेरो मन र मेरो क्यारिअर दुबैलाई धक्का लाग्ने थियो । राति १२.०५ मा डा. गोविन्द केसी र मबीच सम्झौता भयो, रात १ बजेतिर निवास पुगेँ । खुसीले निद्रा पनि परेन । मनमनै लाग्यो डा. केसीको ज्यान पनि बच्यो, चिकित्सा शिक्षामा राम्रा काम पनि हुने भए ।

अनि असन्तुष्टि चाहिँ ?
मैलै काम गर्न, काम पूरा गर्न नसकेका केही कामले म असन्तुष्ट छु र जीवनभरि मलाई तिनीहरू कोक्याइ रहनेछन् । नेपालको योजना प्रणालीलाई बस्तुगत बनाउने काम पूर्ण भएन । मेरो मात्र कारणले त्यो गर्न सकिने होइन, तर म पनि अभिन्‍न अङ्ग थिएँ । हरित अर्थतन्त्रको खाका कार्यान्वयन गर्न सकिएन, मालपोत सुशासन र भूमि व्यवस्थापनका सुधार सुरु गर्न सकिए पनि पूर्णत्व दिन बाँकी रहे । पव्लिक एक्सेस मोडेल र ‘मेरो गाऊँ जानौ’ प्रणाली विकास गर्न बाँकी रह्यो । भूमि डाटाको डिजिटल किओस्क कार्यान्वयन भएन, सेन्ट्रल पेरोल सिष्टम लागू गर्न सकिएको छैन । सहकारीलाई स्वनियमनमा लैजाने काम बाँकी छ, सदस्यहित कायम भएको छैन । शिक्षा क्षेत्रमा आमूल परिवर्तन गर्ने काममा सहभागी हुन नियतिले दिएन । शिक्षाका कारण समाजमा विकृति र विभाजन आउन आउनसक्छ, शिक्षा प्रणाली रूपान्तरण गरेर समाजका समस्याको एकमुष्ट समाधानको आधार बनाउन सकिन्छ, त्यो निकै जरुरी छ । 

ती काममा को बाधक भए ?
कर्मचारीतन्त्रबाट गर्न खोजिएका काम एक्लैले गर्ने होइन । अभिभावकत्व दिने राजनीतिक नेतृत्व र काम गर्ने सहयोगी समूहको साझा प्रयत्न चाहिन्छ । हाम्रो परिवेश, नेतृत्व र सहयोगी साथीहरूबीच प्रयास एकीकृत गर्न नसक्नुको कमजोरी ठान्‍नुपर्छ । यसमा म असन्तुष्ट छु । किनभने पद जिम्मेवारी पूरा गर्ने अवसर हो, त्यसलाई उपयोग गर्न सकिएको भए सुधारको गति र प्रवेग छुट्टै हुने थियो । यस्ता कुराले मलाई चिमोटी रहन्छ । 

यति लामो समय सरकारी सेवामा रहेर बाहिरिँदा कर्मचारीतन्त्रको मनोबल, स्वभाव, प्रवृत्ति कस्तो पाउनुभयो ?
पीडापूर्वक भन्‍नुपर्छ, कर्मचारीतन्त्रको मनोबल निकै गिरेको छ । सबैतिरबाट दपेटिएको अवस्था छ । चारैतिर आलोचित छ । राम्रा कामलाई प्रोत्साहन नपाएकोबाट, वृत्ति व्यवस्थापन निष्पक्ष नभएको कारणबाट, सिमित अवसरहरू न्यायिक वितरण नभएबाट, सेवासुविधा पर्याप्त नभएबाट र काम गर्ने सहज वातावरण नपाएबाट निजामती सेवामात्र होइन, समस्त सार्वजनिक प्रशासनको मनोवल गिरेको छ । गिरेको मनोबल उठाउन ढिला भए राज्य सञ्चालनमा ओज रहँदैन । कतिपयले कर्मचारीतन्त्रको डिएनए परिवर्तन गर्नुपर्छ पनि भन्‍ने गरेका छन् । एउटा कर्मचारीहरू ‘अति-वृत्तिवादी’ संस्कृतिमा छन् । वृत्ति र सेवा जोड्ने अभिमुखीकरण भएको छैन । पदलाई जिम्मेवारी होइन, अवसर सोच्ने बानी छ । गर्नभन्दा गरेकोजस्तो देखाउने, काममा लजाउने र सुविधामा रमाउने बानी छ । निर्णय क्षमता खस्किँदो छ । निर्णयमा तथ्य र तर्कले भन्दा पनि सतही स्वभावले प्रस्तुत हुने, मिहिनेत कम गर्ने, सहर बजारमा मात्र रहने बानी देखिएको छ । 

कर्मचारीलाई ‘अवसरवादी’, ‘चोचोमोचो मिलाउने’, ‘काम पन्छाउने’ भएको आरोप लाग्‍ने गर्छ, सहमत हुनुहुन्छ ? 
त्यो आरोप पनि छ । आरोपलाई सामन्यीकृत पनि गरिएको छ । सबै कर्मचारी भनिएजस्तो अवसरवादी, चोचो मिलाउने, वक-पासिङ् गर्ने प्रवृत्तिमा छैनन् । काम गर्न पाए, जिम्मेवारी पाए गर्न सदैव तयार छन् । अवसर लिन माहिर केही कर्मचारीका कारण एकलाख अठ्तिस हजारलाई एकै डालोमा आरोप लागेको छ । २०-२५ प्रतिशत कर्मचारी अवसर र स्वार्थको उपयोग गरिरहेका होलान् । उनीहरू स्वार्थ सञ्जालमा आबद्ध पनि छन् र खालको खेल खेलिरहेका छन् ।

पदलाई जिम्मेवारी होइन, अवसर सोच्ने बानी छ । गर्नभन्दा गरेकोजस्तो देखाउने, काममा लजाउने र सुविधामा रमाउने बानी छ ।

धेरैजसो कर्मचारी ‘बिचरा’ छन् । काम गर्न चाहन्छन्, कामको उपलव्धिबाट स्थापित हुन चाहन्छन् । आफूहरूमाथि लागेको आरोपको जवाफ कामैबाट दिन चाहन्छन् । तर तिनीहरू ‘बिचरा’ भएका छन् । उनीहरूलाई कार्य प्रोत्साहन मात्र नभएको होइन, काम गर्ने वातावरण पनि छैन । समूह भावनामा रहने निजामती सेवा आस्था र निष्ठामा विभाजित हँुदैछ । विचार र आस्थाको छाता नओड्ने, व्यावसायिक सदाचारमा रहने कर्मचारीहरू प्रताडित छन् । अवस्था यही रहेमा बजारका उम्दा प्रतिभाहरू निजामती सेवामा आउने छैनन् र राज्यजस्तो बृहद दायित्व भएको नागरिक संस्था अरु कमजोर देखिने छ ।

आम नागरिकले सरकार भनेपछि झट्ट देख्‍ने त कर्मचारीतन्त्र नै हो अनि नीति कार्यान्वयन गर्ने दायित्व बोकेको कार्यपालिका-कर्मचारीतन्त्र किन राम्ररी काम गर्दैन ?
हो, कर्मचारीतन्त्र नै पलपलको सरकार हो । नीति कार्यान्वयन कर्मचारीतन्त्रले गरेनन् भनेर निरपेक्ष व्याख्या गर्नुभन्दा यसका अन्तर्य केलाउनु उचित हुन्छ । नीति कार्यसूची राजनीतिले तय गर्ने भए पनि यसलाई व्यावहारिक, तथ्यमूलक र कार्यान्वयनयोग्य बनाउन कर्मचारीहरूको हात हुन्छ । यहाँ कर्मचारीतन्त्रको राजनीतिकरण गरियो, नीतिज्ञानको राजनीतिकरण गरिएन, भनौँ गर्न सकिएन । त्यो सीप र समझ देखिएन । त्यसैले कार्यान्वयन गर वा कार्यान्वयन गरिएन भनेर मात्र हुँदैन । नीति प्रक्रियामा कर्मचारीको भावनात्मक संलग्‍नता चाहिन्छ । विश्लेषण क्षमता भएका, नीति लाभ क्याप्चर कहाँ हुन गइरहेको छ भनेर राजनीतिक कार्यकारीलाई सुझाउने, सचेत गराउने सामर्थ्य भएका कर्मचारीलाई जिम्मेवारी दिनुपर्छ । जिम्मेवारी वरिपरि आउने, मोलाहिजा गर्ने कर्मचारीलाई दिने र किनारा पारिएका सबै कर्मचारीलाई आरोप लगाउने गर्नुहुन्‍न । कार्यान्वयन गर्ने बेलामा राजनीतिक, सामाजिक स्रोत परिचालन हुनुपर्छ । कार्यान्वयनमा प्रणालीको अपनत्व भएपछि निर्मम विवेकशीलताको सिद्धान्त अवलम्वन गर्नु पर्दछ । त्यो कहाँ देखियो र ? त्यति गर्दा पनि भएन भने चाहिँ यहाँले सोध्नु भए जसरी दोष लगाउन पाइयो । कारबाही पनि गर्न पाइयो । 

प्रधानमन्त्रीसँग शासकीय बहस
तपाईंले सचिवको कार्यसम्पादन अवधिमा प्रधानमन्त्रीसँग शासकीय पक्ष र शासन-प्रशासनको चुस्तताबारे कति अन्तक्र्रिया वा बहस गर्नुभयो ?
प्रधानमन्त्रीज्यू देशको सर्वोच्च कार्यकारी भएकाले समय सन्दर्भ र आवश्यकतामा मात्र हामीहरूले उहाँसँग सुझाव राख्‍ने, छलफल गर्ने मौका पाउने हो । मन्त्रालयको जिम्मा त मन्त्रीलाई दिइएको छ । तर सम्माननीयसँग धेरैजसो विषयमा सामूहिक बैठकमा रहन्थ्यौँ । विशेष सन्दर्भमा व्यक्तिगत र मन्त्रीसमेत भएको समयमा छलफल हुने नै भयो । जस्तो कि म निर्वाचन आयोगको सचिव रहँदा निर्वाचन व्यवस्थापनका विषयमा, स्रोत व्यवस्थापनका सन्दर्भमा, कानुन निर्माणलाई छिटो सम्पादन गर्न तत्कालीन प्रधानमन्त्रीज्यूसँग र पछिल्ला समयमा भूउपयोग, भूमिसम्बन्धी ऐन, मालपोत सेवा सुधार, सीमा नापी र डा गोविन्द केसीसँगको वार्ताका सन्दर्भमा छलफल भएका छन्, निर्देशन लिने काम भएको छ । सचिवहरूसँग प्रधानमन्त्रीको धेरै अन्तक्र्रिया चाहिँ संघीयता कार्यान्वयनका लागि सङ्गठन संरचनाका सम्बन्धमा र नीति कार्यक्रम कार्यान्वयनका लागि मन्त्री र सचिवबीच हुने कार्यसम्पादन सम्झौताका सम्बन्धमा भएका थिए । 

सचिव हुनुभन्दा पहिला तत्कालीन प्रधानमन्त्रीले शासन सवालमा रहेर सुझाव लिएको या निर्णयमा सहभागी गराएको अनुभव छ ? 
त्यो अनुभव मसँग छैन । तर छुट्टै सन्दर्भमा उहाँले प्रमुख आथित्य गर्नु भएको कार्यक्रममा सहभागीका हैसियतमा म पनि रहेको सम्झना छ । उहाँले जहिले पनि आफूलाई लागेका कुरा दृढताका साथ राखेको देखेको छु । 

मन्त्रीसँग सम्बन्ध
तपाईंले सचिव हुँदा कतिजना मन्त्रीको मातहतमा रहेर काम गर्नुभयो ?
धेरै मन्त्रीज्यूहरूसँग काम गर्ने अवसर भयो किनभने मेरो सरुवा नै धेरै ठाउँमा भयो । सहकारी तथा गरिबी निवारणमा अम्बिका बस्नेत र चम्पा खड्का, कृषि, भूमिव्यवस्था तथा सहकारी मन्त्रालयमा चक्रपाणी खनाल र रामकुमारी चौधरी, भूमि व्यवस्था, सहकारी तथा गरिबी निवारणमा पद्या अर्याल, महालेखा नियन्त्रक हुँदा डा युवराज खतिवडा र शिक्षा मन्त्रालयमा गिरिराजमणि पोखरेल र कृष्णगोपाल श्रेष्ठ मन्त्रीज्यूहरूसँग काम गरेको छु । यसरी मन्त्रालयमा ८ जना मन्त्रीज्यूसँग काम गरेको अनुभव छ । 

मन्त्रीहरूको बढी चाहना र चासो के हुन्छ ?
मन्त्रीहरूको कर्मचारीको जस्तो वृत्ति स्थायित्व हुँदैन । त्यसैले होला उहाँहरू छोटो अवधिमा नागरिकको मन जित्ने काम गर्ने सोचमा आउनु हुन्छ, ‘पपुलिस्ट’ काम गर्ने चासो राख्‍नुहुन्छ । दीर्घकालीन महत्वका काम गर्ने समय र सोच धेरै देखिँदैन । आफ्ना मतदाता र उनीहरूलाई प्रभाव पार्ने कामको चाहना हुन्छ । 

मन्त्रीहरूसँग तपाईंको राम्रो/नराम्रो कस्तो खालको सम्बन्ध रह्यो ? 
कुनै पनि मन्त्रीज्यूहरूसँग मेरो नराम्रो सम्बन्ध रहेन । उहाँहरूसँग रहेसम्म खटेरै काम गरेको हुँ, आलोचना पनि गर्नु भएको छैन । मिल्ने जति काम शीघ्र गरेको छु, आफूले सम्पादन गर्ने काममा जवाफदेहिता पनि निर्वाह गरेको छु । तर आश्चर्यको कुरा अचानक सरुवाको चिठी आइपुग्छ कतिपय मन्त्रीज्यूले जानाजान अज्ञानताको कुरा पनि गर्नुहुन्छ ‘ए सचिवज्यूको त सरुवा भएछ’ भन्‍नु हुन्छ । मैले मन्त्री बहाली हुनासाथ भन्‍ने गरेको थिएँ- ‘म भन्दा काम गर्ने सचिव ल्याउने भए ल्याउनुहोस्, तर मलाई थाहा चाहिँ दिनुहोला । तर त्यस्तो कहिले भएन । मलाई के लाग्थ्यो भने जहाँ बसे पनि सचिव नै हो । काम गर्ने ठाउँ र ‘डिमोरलाइज्ड’ हुने अवस्था नभए भइहाल्यो । अलि उल्लेख्य काम गर्न चाहने मन्त्रीलाई भनेको थिएँ- ‘मन्त्रीज्यू जागिर खान आउनु भएको होइन होला, म पनि सचिव भएँ, हामीले सनातनी वृत्तिबाट उठेर काम गर्नुपर्छ ।’

त्यसैले होला उहाँहरू छोटो अवधिमा नागरिकको मन जित्ने काम गर्ने सोचमा आउनु हुन्छ, ‘पपुलिष्ट’ काम गर्ने चासो राख्‍नुहुन्छ ।

मेरो चाहना थियो मन्त्रीका सुधार अजेन्डालाई एक पाइला अघि बढेर सहयोग गरौँ । त्यस्तो स्थिति सायदै पाइयो । केही मन्त्रीमा मप्रति अपनत्व भाव नरहेको अवस्थामा पनि उहाँहरूसँग मिलेर काम गरेको थिएँ । मन्त्री र सचिवको सम्बन्ध राम्रो हुन नदिन निजी सहायक/सहयोगीहरू जिम्मेवार छन् । तर उनीहरूलाई मात्र विश्वास गर्नु मन्त्रीज्यूहरूको कमजोरी हो । केही मन्त्रीहरूले सुरुमा विश्वास गर्न हिचकिचाउनु भयो, जब विश्वास गर्न थाल्नु भयो कि उहाँहरूको खोसुवा भयो वा मेरो सरुवा । 

मन्त्रीको चाहना नीतिगत निर्णयतिर बढी हुन्छ कि सरुवा-बढुवातिर ?
अपवाद बाहेक धेरैजसो मन्त्रीज्यूहरू नीतिगत विषयभन्दा सरुवा, पदस्थापन, मनोनयन, नियुक्ति र खरिद व्यवस्थापनमा चाख दिने स्वभावको पाएँ । जब मन्त्री दैनन्दिनी प्रशासनमा झर्न थाल्छन्, सचिवहरू नीति निर्णयतिर उक्लिने गर्दछन् । ‘डिकोटोमी प्रिन्सिपल’ ले काम गर्न छोड्छ, । यस अवस्थामा नीतिले जनविश्वास पाउँदैन र प्रशासन व्यावसायिकताबाट पर पुग्छ । मन्त्रीहरूको नीति/प्रणाली बसाउनभन्दा सरुवालाई प्राथमिकता दिने बानी, विषयगत ज्ञान कम हँुदा सरुवा मुख्य काम हो भन्‍ने प्रवृत्ति, मन्त्रीका सहयोगीहरूको सरुवामा रहने अत्यधिक रुचि र यी सबै कमजोरीलाई आफनो पक्षमा पार्ने लालची  कर्मचारीका कारण सरुवा विवाद, अव्यवस्थित र अन्यायपूर्ण हुने गरेको हो । सचिव दह्रो नहुँदा ‘एक्स्ट्रा लिगल फ्याक्टर’ र ‘उभय पक्ष’को हाबी हुने रहेछ । सचिव आफैले ‘क्राइटेरिया’ बसाउँछु, न्याय गर्छु भनेपछि, न्याय गरेर देखाएपछि यसो गर भन्‍ने साहस अरुमा त्यति हुँदो रहेनछ । त्यस अवस्थामा स्वयम् सचिवलाई सरुवा गरेर मात्र बेथिति बसाउने रहेछन् ।

कुनै मन्त्रीले कुनै निर्णय मिलाइदिनुस् र दुवैले लाभ लिनुपर्छ भने कि भनेनन् ? 
अहँ मलाई त्यस्तो भन्‍ने हिम्मत मन्त्रीज्यूहरूले राख्‍नु भएन । वा यसो भनौँ त्यसो भन्‍ने खालको मन्त्रीज्यूहरूलाई मैले बेहोर्न परेन । 

नीतिगत निर्णयमा कर्मचारीतन्त्र भूमिका
नीति निर्माणमा प्रशासक-उच्च प्रशासकको भूमिका कस्तो हुन्छ ?

नीति राजनीतिक विषय भएपनि त्यसको व्यवस्थापन प्राविधिक तहमा हुन्छ । जनभावना, सामाजिक सङ्केतहरू ‘पोलिटिकल बोटलनेक’बाट राज्य प्रक्रियामा प्रवेश गर्छन् । सचिवले प्रणालीको नेतृत्व गरेर नीतिलाई अन्तिम रूप दिन मन्त्रीलाई सघाउने, कानुन, कार्यविधि, सूचना, जानकारी, सल्लाह दिने हो । महाशाखा प्रमुखहरू नीति विश्लेषणमा रहन्छन् । दृष्टिकोण दिने, गन्तव्य बताउने मन्त्रीले हो । कार्यसूची तय भएपछि त्यसलाई तथ्यपरक, वास्तविक, कार्यान्वयनयोग्य बनाउने, अन्य नीति र राज्य-इच्छासँगको तादाम्यता हेर्ने काम उच्च प्रशासकको हो । तर नीतिको ‘जसअपजस’ मन्त्रीको हो, अथरसीप प्रशासकले लिन पाउँदैन, त्यसो भयो भने ब्यूरोक्रेटिक एक्टिभिज्म हुन्छ, पोलिसी एनार्किज्म हुन्छ । किनकि राज्य इच्छा निर्धारण जनमतबाट हुन्छ, जनमतको शक्ति चुनिएकाहरूसँग हुन्छ, योग्यता प्रणालीबाट छानिएकाले उसको तर्फबाट प्राविधिक काम गर्ने हो । 

सचिव-सहसचिवहरू आफैँ निर्णय गर्न डराउँछन् भन्‍ने तथ्य बाहिर आउने गर्छ, डराउनुको कारण के होला ?
निर्णय गर्ने आधारहरू हुन्छन् । प्रशासनिक सिद्धान्तले पनि आधार दिन्छ भने सुशासन ऐन, आर्थिक कार्यविधि तथा वित्तीय उत्तरदायित्व ऐन जस्ता कानुनले उच्च प्रशासकलाई कानुनले नै निर्णय गर्ने अधिकार दिएको छ । यस अर्थमा निर्णय गर्न डराउनु पर्ने अवस्था छैन । तर वातावरणबाट आउने प्रभाव, निर्णय लाभ लिने उभय पक्ष र निगरानी निकायका कारण निर्णय कर्ता निर्णय लिन डराउँछन् । सामान्य विषय पनि मन्त्री समक्ष पेश गर्छन् । पदाधिकारीको स्वार्थले पनि काम गर्नसक्छ । पन्छिने र एक्स्क्युज लिन खोज्‍ने कारण पनि निर्णय क्षमता कमजोर देखिएको हो ।  

सचिवहरू आफू नीतिगत निर्णय नगर्ने र सकेसम्म नीतिगत निर्णय मन्त्रिपरिषद्‌बाट गराउने प्रचलन बसेको छ, तपाईंले के गर्नुभयो ?
के कस्ता विषय सचिवको कार्यक्षेत्र र के चाहिँ मन्त्रीको भन्‍ने कुरा स्पष्ट छ । कतिपय विषयलाई मन्त्रिपरिषद्बाट निर्णय गराएर नीतिगत हो भन्‍ने कुरा चाँहि स्वार्थका लागि हुने हो । मैले त्यसरी प्रशासनिक अधिकार क्षेत्रको कुरालाई नीतिगत कहिल्यै भनिन । विषयको जानकारी र असल सोच भएपछि अपव्याख्या गर्ने अवस्था आउँदैन । बरु नीतिगत विषय केलाई भन्‍ने विषयमा स्पष्ट व्याख्या चाहिने अवस्था छ । त्यसो भएपछि सचिव प्रत्यक्ष जिम्मेवार हुन्छ ।

नीतिमा विदेशी अजेन्डा, स्वार्थ, निकायको प्रभाव हस्तक्षेपकै तहमा हुन्छ, भइरहेको छ भनिन्छ, त्यस्ता समस्या भोग्‍नुभयो ? 
विकास साझेदारहरू नीति र कहिले काहिँ निर्णयको तहमा पनि प्रभाव पार्न खोज्छन् । ती प्रभावहरू राम्रा नतिजाका लागि पनि हुन सक्छन् । तर उनीहरूबाट प्रभाव पर्न दिनु हुन्‍न । नीतिजस्ता राज्य इच्छाहरूमा राष्ट्रिय अपनत्व चाहिन्छ । विदेशी सहायतामा तीनथरी पात्रको वृत्तिस्वार्थ गाँसिएको हुन्छ, सहयोग गर्नेको वृत्ति स्वार्थ, सहयोग लिने देशको राजनीतिज्ञको वृत्ति स्वार्थ र कर्मचारीको वृत्ति स्वार्थ । यी तीन स्वार्थको कारण राष्ट्रिय स्वार्थ चाहिँ ओझेलमा पर्छ । आफ्ना एजेन्डा यस अवस्थामा प्रवेश गराउन खोज्छन् । नेपालको संविधान जारीपछि स्थानीय तहको निर्वाचनका लागि केही नियोग/दाताहरूले निर्वाचन शिक्षामा सहयोग गर्न चाहे । हामीले त्यो आवश्यक परे भनौँला भनी शिष्टतापूर्वक पन्छ्यायौँ । तिनले पछि निर्वाचन पर्यवेक्षण गर्न पाउनुपर्छ भनी अभियान्ताको जस्तो माग राखेँ । हामीले राष्ट्रिय चुनावमा मात्र पर्यवेक्षण गर्ने हो, त्यो बेला गर्नुहोला । यदि चाहनु हुन्छ भने थोरै स्थानमा ‘इलेक्सन डे भिजिट’ गर्न सक्नुहुन्छ भन्यौँ । त्यसपछि एक कूटनीतिज्ञले भने, ‘हामीले विकास सहायता दिएका छौँ, किन पर्यवेक्षण गर्न नपाउने ?’ त्यसपछि कार्यक्रम अनुगमन र निर्वाचन पर्यवेक्षण फरक हो भन्‍न बाध्य भयौँ ।  यस्ता थुप्रै उदाहरण छन् ।

असफल नीतिको अपजस मूलभूत रूपमा कसको थाप्लामा हुन्छ ? किन कोही कमजोरी स्वीकार गर्दैन ? 
नीतिको जस पनि र अपजस पनि मूलतः राजनीतिको हो, किनकि राजनीति नै नीति नेतृत्वले गर्छ । तर यसो भन्दैमा नेपथ्यको पात्र प्रशासन यसबाट अछुतो हुँदैन । नीतिमा जनभावना समेट्न, नीति कार्यान्वयन गर्दा नीतिग्राही जनताले आफना भावना परिचालित भएको बोध गराउन नीति तथ्य/जानकारी उपयोग र विश्लेषण गर्ने काम उच्च प्रशासकको हो । कार्यान्वयन विशुद्ध प्रशासनको हो । के देखिएको छ भने हचपचमा, नीति लाभ कसैकोमा जाने गरी नीति अजेन्डा बन्‍ने र त्यसको प्रक्रियामा कम क्षमता भएका, आफूले रुचाएका प्रशासकहरूलाई उपयोग गर्ने गरिएकाले नीति असफल हुने, कार्यान्वयन हुन नसक्ने, भएमा पनि नीति लाभमा समन्याय नहुने स्थिति देखिएको छ । नीति चाहिने क्षेत्रमा नीति नबनेका पनि छन्, नभए पनि हुने विषयमा धेरै नीति पनि छन्, नीतिहरूबीच विरोधाभास र अन्तरद्वन्द्व पनि छ । योजना आयोग, नीति प्रतिष्ठान, विज्ञ निकाय र नीति उठान गर्ने विषय  मन्त्रालयबीच सहकार्य चाहिन्छ । सहकार्य तथ्यमा चाहिन्छ । किनकि एक्काइसौँ शताब्दीको उदार लोकतन्त्रमा नीति व्यवस्थापन पनि पुनर्बोधको पखाइमा छ । अव त तहगत सरकारहरू आआफ्ना कार्यक्षेत्रमा नीति बनाउन सक्षम छन् । यसबाट नीति द्वन्द्व हुने र ‘पोलिसी इन्ल्फेसन’ हुने सम्भावना छ । नीति कमजोरी आउन नदिन नीति ज्ञान, नीति क्षमता र नीति समन्वय चाहिने भएको छ ।

नेपालमा नीति नभएका होइनन्, राम्रा राम्रा नीति छन् तर मूल समस्या कार्यान्वयनमा भयो भनिन्छ, यो के हो ? 
नीति राम्रा-नराम्रा दुवैथरीका छन् । नीति संस्कृति बसिनसकेकाले राम्रा नीति कार्यान्वयनमा समस्या आउनु स्वाभाविक हो । नीति तर्जुमाका चरणहरू पार नगरी नीति घोषणा हुने, नीति कार्यान्वयनको आधारशिलामा वास्ता नगर्ने, लाभभन्दा लागत बढी हुने, नीति लाभ आफना पक्षमा पार्न स्वार्थ समूहहरू सक्रिय रहन्छन् । अनि कार्यान्वयनमा नीतिग्राही पक्षलाई उपेक्षा गरिने, स्रोत साधनको अपर्याप्तता हुन्छ । त्यसअतिरिक्त समय पक्षलाई बेवास्ता, नीति द्वन्द्व रहने, नीति अन्तरसम्बद्धता नहेरी एकल रूपमा हेर्ने र यसको प्रधान पात्र प्रशासनको कमजोर मनोबल, अस्थिरता जस्ता कारण बनेका राम्रा नीति कार्यान्वयनमा आउँदैनन् । जस्तो कि भूमि नीति । यसले भूमि व्यवस्थापनका ६ वटै आयामलाई सम्बोधन गर्छ तर कार्यान्वयन भएको छैन । नीति अनुपालन भएनभएको पनि हेरिएको छैन । त्यसैले कतिपय राम्रा नीति जन्मँदै ‘डेड इन अराइभल’ मा हुन्छन् । नीति तर्जुमालाई साध्य ठानियो, कार्यान्वयनको सुरुवात ठानिएन । 

शासक-प्रशासक सम्बन्ध
शासक-प्रशासक सम्बन्ध अथवा द्वन्द्व कस्तोसम्म हुन्छ ?

शासक र प्रशासकका सम्बन्ध र सीमाहरू छन्, एकअर्कामा समपूरक भैकन सीमाङ्कित पनि छन् । यो सम्बन्ध र सीमा भनेको व्यावसायिकता र जनादेशको पृष्ठभूमिमा हुन्छ । जब कुनै पात्रले सीमा नाघ्छ, द्वन्द्व हुन्छ । प्रशासकमा विज्ञताको अहम् र राजनीतिज्ञमा जनादेशको दम्भ हुन्छ, द्वन्द्व झाँगिन्छ । जब प्रशासकमा व्यावसायिक विज्ञता र राजनीतिज्ञमा जनादेशको महत्व वुझ्ने क्षमता हुँदैन, त्यो नभएको देखाउने मनोविज्ञान पनि हुँदैन र द्वन्द्व झन् बढ्छ । नीति स्वार्थ, वृत्ति स्वार्थले पनि यसलाई बढाउँछ । कतिपय अवस्थामा एक-अर्काको अस्तित्व नस्वीकार्ने अवस्थामा पुग्छन् । विश्वासको सङ्कट हुन्छ द्वन्द्व हुन्छ । चुनिनेको शक्ति र छानिनेको विज्ञताको संयोजनले द्वन्द्व होइन, सौहाद्र्रता बढाउँछ ।

निर्वाचित-अनिर्वाचित (मनोनित) शासकसित काम गर्दा के-कति फरक पाउनुभयो ?
यहाँले अनिर्वाचित भनेको संवैधानिक अङ्ग, विज्ञ निकायका पदाधिकारीलाई सङ्केत गर्नु भएजस्तो लाग्छ । निर्वाचित प्रतिनिधिहरूमा जनादेश बोकेर आएका हुनाले कतिपय अवस्थामा मनोनितभन्दा सजिला, व्यावहारिक लाग्न सक्छन् । बुझाउन अलि सजिलो पनि हुन्छ, मात्र उनीहरूको वलय (वरिपरिको घेरा) फोर्न सक्नुपर्छ । उच्च प्रशासकमा त्यो व्यावसायिक चेत, सामर्थ्य हुनुपर्छ । तर मनोनितहरू टेक्नोपोलिटिकल चरित्रमा हुन्छन् । ‘हाइब्रिड’ स्वभाव हुन्छ । विज्ञताको दम्भ हुन्छ र कतिपय अवस्थामा यस्ता पदाधिकारी आफ्नो धरातल भुलेर प्रशासक बनिदिन्छन्, नीति निर्माता त हुँदै हुन् । परिपक्व र परीक्षित व्यक्तिहरू मनोनित भएमा काम गर्न सजिलो पर्छ । मलाई असजिलो र सजिलो दुवै अनुभव छ । 

विभिन्‍न विचार/घोषणा बोकेर आउने मन्त्री/सांसदहरूको मूल चासो के-कस्तो पाउनुभयो ?
मन्त्री सांसदहरूले विचार र घोषणापत्र बोकेर जनताका मत जितेका हुन्छन् । उनीहरूको चासो आफ्‍ना मतदातामा प्रभाव पार्न र शक्ति आर्जन गर्नमा रहन्छ । यसका लागि उनीहरू सैद्धान्तिक आदर्श र व्यावहारिक क्षमता भुल्न पनि बेर लाउँदैनन् । यसको एउटा दृष्टान्त दिऊँ, एकजना नेताले एउटा पुल आयोजना रातो किताबमा समावेश गरिदिन पटकपटक अनुरोध गर्नुभयो । करोडौँ लागतको पुल, जसको चार पाँच किमि अघि-पछि पनि पुल थिए । उहाँले भनेको स्थानमा बसोबास पनि त्यति थिएन । मैले उहाँलाई भने- ‘तपाईं मन्त्री भएको भए यति नजिक यति ठूला पुल बनाउन मान्‍नुहुन्थ्यो ? यसले त साधनको अपव्यय मात्र गर्छ ।’ उहाँको जवाफ थियो, ‘म मन्त्री भए त्यसो हुन दिन्‍नँ, तर मन्त्री बन्‍न यसो नगरी सुख छैन’ । अपवादमा बाहेक सबै नेताहरू यही मनोविज्ञानमा हुन्छन् । 

प्रशासक ‘कानुनअनुसार चल्ने’ शासक ‘कानुन मिच्‍न खोज्‍ने’, यसैमा द्वन्द्व हुने भन्‍ने देखिन्छ, यसको चुरो के हो ? 
कानुन भनेको राज्य इच्छा हो, त्यस मुताबिक चल्नु शासक प्रशासक दुवैको कर्तव्य हो । विधिभन्दा माथि त कोही हुँदैन । राजनीतिज्ञले नै कानुन बनाएकाले त्यसप्रतिको आदरभाव उनीहरूमा झनै हुनुपर्छ । त्यस्तो नदेखिनु अज्ञानता वा बलमिच्याइँ हो । कानुन मिच्न प्रशासकभन्दा जनप्रतिनिधि उद्यत रहन्छन् । किनकि प्रशासक जवाफदेहिताको शृङ्खलामा हुन्छ, नेता त्यसबाट केही पर हुन्छन् ।

प्रशासकलाई निगरानी निकायको दृष्टिगोचर हुन्छ, राजनीतिज्ञ त्यसबाट अलि पर हुन्छन् । त्यसैले कानुनअनुसार चल्न नपरे हुने भन्‍ने मनोविज्ञान पनि देखिन्छ । चलाख नेताहरू आफू कानुन मिच्नभन्दा पनि मिच्न लगाउँछन् । एउटा सानो दृष्टान्त उल्लेख गरौँ । एकदिन योजना आयोगको उपाध्यक्षको च्याम्बरमा केही प्रतिनिधिहरू आउनुभयो, ‘जनयुद्ध’का समयमा खनिएको बाटोको भुक्तानी व्यवस्था मिलाउन आग्रह भयो । उपाध्यक्ष र सम्बन्धित सदस्यलाई यो काम गर्नु हुन्‍न, योजना एलएमविआइएसमा प्रविष्ट छैन भन्‍ने थाहा थियो । तर उहाँहरू पनि अद्र्धराजनीतिक (मनोनित) पर्नु भएकोले सजिलो खेल खेल्न चाहनु भयो । ‘के गर्न मिल्छ, तपार्इं हेर्नुस् ?’ भनी मलाई जिम्मा लगाई एक क्षणका लागि च्याम्बर छाड्नु भएको थियो, त्यो दिन फर्किनु भएन । तर मलाई उपाध्यक्षकै कोठामा झण्डै बन्दीको रूपमा उहाँहरूसँग रहनुपर्‍यो । अन्तमा, मैले मध्यस्थ-मार्ग निकाली सम्झौता गरेँ । भुक्तानी त उहाँहरूले पाउन भएन, तर त्यो दिन म र कार्यक्रम निर्देशक धेरै तनावमा रह्यौँ । मलाई मेरै कार्यालयको च्याम्बरबाट बाहिर जान नदिने प्रतिनिधिमध्ये धेरै मन्त्री बनिसक्नु भएको छ । म कहिलेकाहिँ जिस्क्याउँछु पनि । 

उहाँको जवाफ थियो, ‘म मन्त्री भए त्यसो हुन दिन्‍नँ, तर मन्त्री बन्‍न यसो नगरी सुख छैन’ ।

तर सबै जनप्रतिनिधिहरू यसखाले कानुन तोडमोड गर्न चाहँदैनन् । म नगरपालिकाको कार्यकारिणी सचिव हुँदा धेरै सज्जन मन्त्रीज्यूको तोकबाट गर्न नमिल्ने कामका लागि चिठी आयो । मैले मन्त्रीज्यूलाई भेटेर चिठीको व्यहोराको काम गर्न कानुनी, धार्मिक, सामाजिक र नैतिक रूपमा पनि मिल्दैन भनेपछि उहाँले त्यो निवदेन दिने व्यक्तिलाई नै हकार्नु भयो र मबाट अन्जानमा यस्ता काम भए सिधै भन्‍नु होला भन्‍ने आग्रह गर्नुभयो । ती आदर्श नेता महेन्द्रनारायाण निधि हुनुहुन्थ्यो । यस्ता आदर्श पात्र पनि थिए र छन् । अलिकति हामी कर्मचारीले नै पनि कानुन तोड्न, ‘म्यानुपुलेसन’ गर्न सिकाइ रहेका छौँ, शिष्टताले प्रतिकार पनि गर्न सकेनौँ । समस्या त्यहाँ पनि हो ?

सेवा प्रवेश गर्दा तपाईं कति उत्साही हुनुहुन्थ्यो, त्यो दिन सम्झिनुस् । अनि सेवाबाट अवकाश लिँदा कति उत्साही हुनुहुन्छ, त्यो सम्झिनुस् । ‘के सोचेँ मैले, के भयो अहिले’ भनेजस्तो तपाईंलाई लाग्छ ? किन ? 
हो, म निजामती सेवामा प्रवेश गरेको दिन सम्झिरहेको छु, धेरै उत्साही थिएँ, धेरै उच्छवास थिए, अरुको भन्दा राम्रो गर्छु भन्‍ने कुन्‍नी केको हुटहुटी थियो । सर्वसाधरणको मन जितेर सेवा गर्छु भन्‍ने थियो । जोस् र जवानी यही निजामती सेवामा समर्पित गरेँ, उमेर र उमङ्ग यही अर्पेँ । निजामती सेवामा रहँदा राष्ट्रसेवा र वृत्ति सेवा दुवै गर्न पाइन्छ भन्‍ने थियो । म सचिव बन्छु जस्तो लागेको थिएन, वृत्ति अवसर पाउँछु भन्‍ने पनि त्यति थिएन । पञ्चायत थियो, पृष्ठभूमिमा दरबार र पञ्चहरू नभए माथिल्लो ओहोदा त आकाशको तारै समान थियो । तर लोकतन्त्र आयो, पर्चाप्रथा खारेज भयो, निजामती सेवाले संवैधानिक संरक्षण पायो । लोकसेवा आयोगजस्ता संस्थाहरू योग्यता प्रणालीका लागि दरिलो भएर उभिएँ । म काम गर्दै, प्रतियोगितामा भाग लिँदै आएँ, प्रतिस्पर्धाबाटै सहसचिवसम्म भएँ, वरिष्ठताबाट सचिव भएँ । म सेवामा प्रवेश गर्दाको उत्साह र जाँगर आजसम्म पनि छ । निजामती सेवामा गर्न सकेको कामका लागि म धेरै हदमा सन्तुष्ट छु । ‘के सोचेँ मैले, के भयो अहिले’ भनेजस्तो भएको छैन । 

तर केही कुरा नभएको भए हुन्थ्यो, राष्ट्रसेवामा अरु योगदान गर्न सक्थे भन्‍ने चाहिँ लागेको छ । जस्तो कि मेरो क्षमता र योग्यता अनुरूपको जिम्मेवारी पाएको भए अरु गर्न सक्थेँ भन्‍ने लाग्छ । मलाई चुनौतीपूर्ण जिम्मेवारी दिएको भए हुन्थ्यो, गर्थेँ जस्तो लाग्छ । संस्थाले काम लगाएको भए हुन्थ्यो जस्तो लाग्छ, तर स्वप्रेरणाले काम गरेँ । मेरो अनुभव र उत्साहलाई संस्थाले स्वामित्वमा लिएको भए हुन्थ्यो भन्‍ने लाग्छ । थालिएका कामले निरन्तरता पाए हुने थियो भन्‍ने आशा गरेको छु । म उत्साही नै छु, सक्रिय नै छु र रहन्छु, सक्रिय रहने प्रक्रिया र परिवेश भने परिवर्तन हुने नै भयो ।

चालिस वर्ष निजामती सेवामा रहेको व्यक्तिलाई निजामती सेवाप्रति कति ‘इमोसनल एटेचमेन्ट’ होला, काम गरेका ठाउँमा कति संवेगात्मक सम्बन्ध होला ? जसलाई बताउने अक्षर/शब्द मसँग छैन । मजस्ता कैयौँको यही भावना र संवेगले निजामती सेवा यतिसम्म रहेको हो । म त एउटा विम्ब मात्र हो । धेरै समर्पितहरूले भावना, पसिना र समय मात्र होइन, जीवन अर्पेका छन् । अठार वर्षमा कलिला ओठ र भर्भराउँदो अनुहारको चमकमा मजस्ता धेरै साथीहरू निजामती सेवा भित्रेका हुन् । जजसले वृत्तिप्रति न्याय गरेका छन्, निचोरिएको कागती जस्तै सेवाबाट अलग हुँदा पनि निजामती सेवा, काम गरेका ठाउँ र छाडिएका छापप्रति गर्व हुन्छ । लिनलाई मात्र सेवाभित्र आएको पनि होइन, न्यूनतम कुरा प्रणालीले दिएपछि संघर्ष गरेर नै भए पनि राष्ट्र र समाजका लागि दिनुपर्छ । सरल रेखाबाट काम गर्न नपाएको, थालिएका काम पूरा गर्नबाट वञ्चित पारिएकोमा दुःख लाग्छ । फेरि पनि ती अनुभूतिहरू वृत्तियात्राका शक्ति र साहस दिने ऊर्जा बने, त्यसमा गर्व लाग्छ ।